2019年11月15日，由中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院、中國(guó)人力資源理論與實(shí)踐聯(lián)盟主辦的2019（第12屆）中國(guó)人力資源管理年會(huì)暨第九屆中國(guó)人力資源管理學(xué)院獎(jiǎng)?lì)C獎(jiǎng)典禮在北京舉辦。
年會(huì)以《數(shù)字化轉(zhuǎn)型與組織重構(gòu)》為主題，力邀最具革新精神的杰出企業(yè)領(lǐng)袖和最懂中國(guó)管理的資深學(xué)術(shù)專家匯聚一堂，聚焦社會(huì)各界高度關(guān)注的前沿實(shí)踐和最佳案例，共同探討新趨勢(shì)下的進(jìn)化邏輯和突破之道，為中國(guó)企業(yè)的人力資源管理創(chuàng)新樹(shù)立標(biāo)桿和典范。
瑞幸咖啡人力資源總監(jiān)冉浩先生榮獲2019中國(guó)人力資源管理年度人物獎(jiǎng)并發(fā)表了主題演講《人力資源，以人為本》。
以下內(nèi)容是冉浩先生以第一人稱講述。
01
瑞幸咖啡是一家年輕的公司
瑞幸咖啡是一家年輕的公司，到現(xiàn)在只有23個(gè)月，在18個(gè)月的時(shí)候做到了IPO，當(dāng)時(shí)創(chuàng)造了納斯達(dá)克最快上市的紀(jì)錄。
我們2019年底門店數(shù)將達(dá)到4500家，業(yè)務(wù)遍布40個(gè)城市，力爭(zhēng)成為中國(guó)第一大咖啡連鎖企業(yè)。
一系列成績(jī)的背后，我們也形成了自己的特色，我今天分享的題目是《人力資源，以人為本》，去年的主題是《裂變式增長(zhǎng)背后的人力資源管理創(chuàng)新》。
這個(gè)變化其實(shí)是上市之后，我們有了新的思考，也在不斷完善和升級(jí)整個(gè)人力資源體系，今天給大家做一個(gè)分享。
圖源：人大商學(xué)院
從員工數(shù)上講，在2018年3月只有1000人，2018年10月員工數(shù)達(dá)到1萬(wàn)人，今年增速放緩了，目前有1.2萬(wàn)人，還只是全職員工的數(shù)量，不包括兼職人員。
瑞幸咖啡員工的平均年齡只有28歲，開(kāi)始有95后做到主管。
對(duì)象不一樣了，管理方式自然也要做出改變，我們做了很多人性化的措施，比如彈性工作制、內(nèi)部信息扁平化，開(kāi)通了與CEO直接對(duì)話的通道等。
瑞幸企業(yè)文化的核心是人性文化，只有做到“以人為本”才能讓這個(gè)年輕的團(tuán)隊(duì)、年輕的公司走得更遠(yuǎn)。
02
獨(dú)角獸公司的HR工作重點(diǎn)是什么？
對(duì)瑞幸咖啡這樣快速崛起的新物種來(lái)說(shuō)，HR的工作重點(diǎn)和傳統(tǒng)行業(yè)會(huì)有較大的差別，我們HR的重點(diǎn)主要是以下這4件事：
1、找到適合的、多元的人才
之所以說(shuō)要找多元的人才，有兩點(diǎn)原因：
一是我們發(fā)展速度太快，傳統(tǒng)餐飲的標(biāo)準(zhǔn)去找人滿足不了需求；
二是跨界人才更符合瑞幸咖啡的發(fā)展需求，我們始終堅(jiān)信一個(gè)道理：打敗你的一定是跨界的隱形對(duì)手，不一定是同行。
2、做好激勵(lì)和淘汰
通俗講就是“分錢”，把錢分明白了，員工就干明白了。所有成功的企業(yè)，在分配機(jī)制都有自己的特點(diǎn)，但有一點(diǎn)是不變的，就是能夠激發(fā)員工的潛能。
3、做好企業(yè)文化營(yíng)造
要讓這么多員工盡快安下心來(lái)認(rèn)真工作，HR要做好氛圍管理，不同的節(jié)點(diǎn)做不同的主題活動(dòng)豐富員工的生活，這比訓(xùn)練員工本身的技能更重要。
我們拿出這么多資源做外部營(yíng)銷，拉新，增強(qiáng)APP用戶粘性。同理，員工也是我們的內(nèi)部客戶，我們有相應(yīng)的預(yù)算做內(nèi)部員工的營(yíng)銷，拉新相當(dāng)于招人，增強(qiáng)客戶粘性就是提高員工的滿意度、忠誠(chéng)度，客戶與企業(yè)的共同成長(zhǎng)就是員工的職業(yè)發(fā)展。
4、工作信息化
瑞幸HR全國(guó)總共只有100人，這100人支撐起了12000個(gè)全職員工，再加上兩萬(wàn)人的兼職團(tuán)隊(duì)。
其中負(fù)責(zé)幾萬(wàn)人薪資的同事只需要4個(gè)人，傳統(tǒng)方式不可能做到。
這個(gè)時(shí)候我們就要依賴中臺(tái)系統(tǒng)了，去年10月份我們就開(kāi)始做這件事。一開(kāi)始主要是外采，但是買來(lái)的系統(tǒng)接口有問(wèn)題，舉個(gè)很常見(jiàn)的場(chǎng)景：
員工晉升時(shí)，我要查好幾個(gè)系統(tǒng)，查他的培訓(xùn)，查所有的NC，查他的績(jī)效，很麻煩。
今年7月份，我們HR中臺(tái)二期建設(shè)初步完成�，F(xiàn)在使用起來(lái)非常方便。
員工提晉升也好，提加薪也好，所有的數(shù)據(jù)系統(tǒng)會(huì)幫他自動(dòng)判斷，是否具備相應(yīng)的資質(zhì)？不需要人工判斷。
03
500億市值瑞幸咖啡的
人力資源體系有什么不一樣？
HR要做好上面說(shuō)的4件事情并不容易，我們依靠這5大人力資源體系來(lái)完成：
1、人才發(fā)展體系
2、人才招募營(yíng)銷體系
3、淘汰與激勵(lì)體系
4、企業(yè)文化體系
5、人力資本體系
1、人才發(fā)展體系
要做好1.2萬(wàn)員工的晉升和發(fā)展，必須有完備的職業(yè)發(fā)展體系來(lái)保證。瑞幸所有的門店店長(zhǎng)以及運(yùn)營(yíng)經(jīng)理70%都來(lái)源于內(nèi)部晉升。
人才發(fā)展體系對(duì)瑞幸這家快速發(fā)展的公司至關(guān)重要，光靠外部招聘遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
2、人才招募營(yíng)銷體系
瑞幸咖啡不迷信行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，而是通過(guò)探索形成了特色的人才招募營(yíng)銷體系，不僅僅是人才招募體系。
瑞幸咖啡招聘的主要有四種方式：
（1）內(nèi)部推薦
內(nèi)部推薦有幾點(diǎn)好處：
內(nèi)推進(jìn)來(lái)的人一定跟他的價(jià)值觀是趨同的從而和我們企業(yè)的核心價(jià)值觀趨同；
另外員工愿意內(nèi)推說(shuō)明他對(duì)這家公司是認(rèn)可的，愿意和公司共成長(zhǎng)。
我們加大內(nèi)部推薦獎(jiǎng)勵(lì)，從而使我們的內(nèi)部推薦比例達(dá)到了50%以上，每年可以節(jié)約大量招聘費(fèi)用。
（2）校招
瑞幸校招的方式和其他企業(yè)不太一樣，校園宣講對(duì)于我們這家新公司來(lái)說(shuō)性價(jià)比不高，資金投入和收效不成正比，還有如果請(qǐng)了一個(gè)高管來(lái)校園演講，底下就稀稀拉拉坐幾個(gè)同學(xué)，回去我們HR就沒(méi)有好果子吃了。
從這幾個(gè)方面考慮，我們另辟蹊徑，做校園路演：
第一，讓學(xué)生知道瑞幸的業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)形態(tài)、提供的服務(wù)，這一點(diǎn)最重要；
第二，我們提供大量的實(shí)習(xí)崗位，讓大家體驗(yàn)式就業(yè)，深入企業(yè)體驗(yàn)工作氛圍，和同事相處的情況。
另外我們從這些實(shí)習(xí)的崗位同學(xué)身上再發(fā)展很多種子選手，通過(guò)一定的獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)學(xué)生們推薦，把這個(gè)工作放在整個(gè)招聘的前端。
（3）培訓(xùn)前置
大量新開(kāi)門店用工非常緊缺。為了避免新員工培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)被壓縮，我們把培訓(xùn)前置：在入職之前一定要上線學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)的內(nèi)容主要是背配方。
培訓(xùn)前置會(huì)達(dá)到兩個(gè)目的：考驗(yàn)他的就業(yè)意愿度是否強(qiáng)烈？考查這個(gè)人的學(xué)習(xí)能力怎么樣？
（4）營(yíng)銷式找人
瑞幸咖啡的HR沒(méi)有招人的概念，而是找人。
招人和找人體現(xiàn)了兩種不同的意愿度，前者坐等面試者上門，后者HR扮演的是營(yíng)銷人員，在找人的過(guò)程中傳遞公司的產(chǎn)品、理念和服務(wù)，讓面試者認(rèn)可瑞幸咖啡。
面對(duì)這么大的招聘量，我們是如何精準(zhǔn)選人呢？
我簡(jiǎn)單總結(jié)為：2個(gè)能力、4個(gè)維度。
在面試過(guò)程中，我們看中兩個(gè)能力：學(xué)習(xí)能力、自我驅(qū)動(dòng)力。
學(xué)習(xí)能力是智商的代表，這是我們更愿意選擇211、985院校同學(xué)的重要原因，通過(guò)高校的水平和考試成績(jī)，來(lái)判斷候選人的學(xué)習(xí)能力；
自我驅(qū)動(dòng)力，很多成功人士最明顯的特征就是自我驅(qū)動(dòng)力特別強(qiáng)。
把上述兩項(xiàng)能力分解到四個(gè)維度：趨勢(shì)、邏輯、換位、自我。
第一維度：趨勢(shì)，即透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)的能力，在招聘時(shí)多問(wèn)面試者一些社會(huì)熱點(diǎn)問(wèn)題，通過(guò)他的見(jiàn)解去判斷；
第二維度：邏輯，即邏輯思維能力，瑞幸更傾向于招理工科的學(xué)生，我們是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，需要通過(guò)邏輯性的思維來(lái)解決問(wèn)題；
第三維度：換位，即換位思考、用戶思維，我們面試官都會(huì)有這方面的提問(wèn)，特別是00后這個(gè)非常自我的群體；
第四維度：自我，即獨(dú)立判斷能力，我們?cè)谛Ｕ袝r(shí)候會(huì)問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：你對(duì)薪水的期望是多少？
很多同學(xué)會(huì)說(shuō)比如我要八千，為什么，因?yàn)槲彝瑢W(xué)的offer都達(dá)到這個(gè)水平，我不能比他差，HR是不滿意這個(gè)回答的，這說(shuō)明他的自我意識(shí)相對(duì)差；
但是如果學(xué)生告訴我，因?yàn)槲腋黜?xiàng)開(kāi)銷大概是多少，所以要這么多，給了HR一個(gè)合理的理由，同時(shí)有他自己的思考和判斷，這才是我們想要的候選人，這四個(gè)維度也會(huì)用到日常選拔干部的過(guò)程中。
3、激勵(lì)與淘汰
（1）激勵(lì)不等于績(jī)效，激勵(lì)的核心是資源分配
除了他自己自身的自驅(qū)力之外，外部激勵(lì)最重要的是資源分配。這是符合人性本身的東西。我們每個(gè)人都是“不患寡而患不均”，為了最大化的公正透明，我們做了這幾點(diǎn)：
a.先看鍋里的，再看碗里的
換句話說(shuō)，公司有多少預(yù)算和資源讓你做激勵(lì)，然后再看每個(gè)員工已經(jīng)得到的激勵(lì)，這可以很好的激勵(lì)核心骨干員工。
b.分層分類，區(qū)別對(duì)待
激勵(lì)不要搞成“陽(yáng)光普照”的福利，用我們的話說(shuō)，錢花了，事也干了，還挨罵。
我們把股票做成了激勵(lì)，涉及到個(gè)人的績(jī)效考核，除了獲得現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，還會(huì)獲得限制性股票的獎(jiǎng)勵(lì)，基層員工看重現(xiàn)金這種既得利益，那就把現(xiàn)金下沉到基層；中高層則通過(guò)限制性股票的方式對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)，保障管理團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性。
這個(gè)機(jī)制是非常成功的，我們門店員工離職率是5%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)；中高級(jí)管理管理人員離職率更低，這也是瑞幸發(fā)展很快的重要原因。
c.小步快跑和大禮包
我們加薪不做工資普調(diào)，所有加薪都必須跟績(jī)效考核和評(píng)價(jià)掛鉤，每年兩次評(píng)價(jià)；
對(duì)評(píng)價(jià)優(yōu)異的員工給予及時(shí)肯定，并在獎(jiǎng)金上給予傾斜，年底還會(huì)給全年表現(xiàn)優(yōu)異的員工一個(gè)更好的預(yù)期。
（2）淘汰不等于裁員，淘汰的目的是“令行禁止”
如果不做到令行禁止，就是對(duì)遵守規(guī)則員工的極大的不尊重，在制定和實(shí)施相關(guān)制度的時(shí)候，我們特別慎重，因?yàn)檫@個(gè)牽扯到每個(gè)人切身利益。
a.先培訓(xùn)再淘汰
我們的店長(zhǎng)有店長(zhǎng)T和店長(zhǎng)S的區(qū)分。店長(zhǎng)T是指在培訓(xùn)中的店長(zhǎng)，培訓(xùn)合格上崗了，那就去掉那個(gè)T，待崗或等待培訓(xùn)的叫店長(zhǎng)S。
b.先評(píng)價(jià)再淘汰
讓員工做事情，員工很看重一點(diǎn)：需要有明確的根據(jù)，不能不明不白。所以公司要建立人才評(píng)價(jià)體系，哪怕是主觀評(píng)價(jià)，主觀評(píng)價(jià)不是不好，不是所有崗位都能定義出來(lái)所謂的關(guān)鍵指標(biāo)，但是肯定都能被主觀評(píng)價(jià)。
另外在主觀評(píng)價(jià)的時(shí)候，我們主要看“兩頭”：頭部員工和尾巴員工，淘汰尾巴，激勵(lì)頭部，中間這一部分人跟著走就行了。
c.一視同仁，違法必究
碰到紅線之后，不論是什么崗位，無(wú)論你來(lái)了多長(zhǎng)時(shí)間，都沒(méi)有任何特權(quán)，都必須接受處罰。瑞幸咖啡強(qiáng)調(diào)信息的扁平化，所有信息大家都能看到。
4、文化建設(shè)體系：讓員工學(xué)會(huì)生存，而不是當(dāng)炮灰
瑞幸咖啡文化建設(shè)體系核心是人性文化。為什么瑞幸要強(qiáng)調(diào)人性文化而不是狼性文化。原因很簡(jiǎn)單，我們面臨的對(duì)象不一樣，狼性文化，更適合用60后、70后，執(zhí)行力很強(qiáng)。
而90后的三觀發(fā)生了很大改變，下命令的管理方式不管用了，而是要充分尊重員工，包容和發(fā)揚(yáng)新生代的個(gè)性。
大家知道瑞幸人性文化最有代表性的措施就是不強(qiáng)化考勤管理，而是強(qiáng)化結(jié)果管理，這種管理方式的好處是可以充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，我們發(fā)展的這么快也就不稀奇了。
一是大家都很自覺(jué)，有明確的目標(biāo)，人本身就會(huì)追逐目標(biāo)前進(jìn)；
二是戰(zhàn)斗力，這也是人性文化強(qiáng)調(diào)的東西。 我們給員工培訓(xùn)的時(shí)候，強(qiáng)調(diào)在戰(zhàn)場(chǎng)、在職場(chǎng)的生存能力，而不是先想著如何消滅敵人，也不是送他當(dāng)炮灰。
5、人力資本體系
在人性文化中，我們崇尚人力資本論。瑞幸希望員工來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，員工是寶貴的財(cái)富，而不是把員工當(dāng)工具。
最后，HR部門一定是以人為中心，你思考問(wèn)題的時(shí)候一定先想人，再考慮事。
瑞幸咖啡去年進(jìn)行了多次組織架構(gòu)調(diào)整，每次都不是為了調(diào)而調(diào)，而是業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。
我跟很多HR同行聊，未來(lái)的HR趨勢(shì)到底要走向什么樣？
我說(shuō)把人力資源這個(gè)部門做沒(méi)了就是我的夢(mèng)想。這不代表HR這個(gè)職能沒(méi)了，而是這個(gè)部門不需要獨(dú)立存在，真正融入到業(yè)務(wù)體系中，融入到信息化中。
現(xiàn)在我們正在努力進(jìn)行HR數(shù)字化，未來(lái)我們一定還會(huì)做HR自動(dòng)化，最后一定是HR AI化，這是趨勢(shì)，我們每一位HR都應(yīng)該做好相應(yīng)的準(zhǔn)備！
作為HR，一定要回歸到人，以人為本，因?yàn)閱T工就是我們的產(chǎn)品，就是我們的客戶！
謝謝大家！
注：轉(zhuǎn)載文章謹(jǐn)代表作者個(gè)人觀點(diǎn)。
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