分享人|衛(wèi)哲 嘉御基金創(chuàng)始合伙人兼董事長
從百安居到阿里巴巴，再到現(xiàn)在創(chuàng)建嘉御基金。
從CFO到CEO，面對危機(jī)，高層怎樣做決斷？
嘉御基金創(chuàng)始人衛(wèi)哲，以第一視角解讀CEO在危機(jī)下的執(zhí)行策略。
危機(jī)之前的災(zāi)備預(yù)案
2003年的非典疫情，過去了整整17年。那時我剛剛成為百安居中國區(qū)總裁，非典疫情就發(fā)生了。我要說的并不是非典時期，高層做出決策有多么艱難，恰恰相反，當(dāng)時應(yīng)對危機(jī)，我們做得很從容。
時間再往前撥兩年，2001年，我還是CFO財務(wù)總監(jiān)的時候，總部要求我們做全方位的災(zāi)備預(yù)案。2001年的中國百安居，只有兩家門店和幾百個人。公司規(guī)模不大，可是增長壓力很大，那時的現(xiàn)金流還是負(fù)值，很多事情都在等著我們?nèi)プ觯偛堪l(fā)要求去做災(zāi)備預(yù)案，這不是添亂嗎？
腹誹放一邊，我們認(rèn)真執(zhí)行要求。全方位的災(zāi)備預(yù)案，我們要模擬在百安居的英國總部不能正常運營的情況下，中國區(qū)域怎么操作。如果門店被迫關(guān)閉了，我們該怎么辦，客戶、員工、供應(yīng)商怎么分流。
● 供應(yīng)商分流
百安居是建材商，國內(nèi)最重要的建材產(chǎn)地在廣東。當(dāng)時我們絕大部分的產(chǎn)品供應(yīng)商都在廣東，預(yù)案要求我們在華東找到備份，還不僅僅是備份，還要把訂單分出20～30%給華東供應(yīng)商。采購量越大價格越優(yōu)惠，對于利潤來說，分單不是最優(yōu)解，不過我們還是照做了。
● 員工分流
預(yù)案要求我們做現(xiàn)金壓力測試，如果營收減少30%、減少50%，怎么管理？我們做了一次實戰(zhàn)演習(xí)，到華東區(qū)辦公室，把總部的200人壓縮到20人來工作。
2001年的全方位災(zāi)備預(yù)案，對員工、客戶、供應(yīng)商、合作伙伴，還有業(yè)主，我們都做好了溝通準(zhǔn)備和分類管理的準(zhǔn)備。渡過平靜的2002年，到2003年爆發(fā)了非典。危機(jī)來臨時，我們不需要慌亂，把預(yù)案拿出來，照著實施就可以了。如果供應(yīng)商沒有分流，還是集中在廣東的話，當(dāng)時物流完全中斷，產(chǎn)品沒法運輸?shù)奖边�。而華東區(qū)的交通沒有受限，還能保證供應(yīng)。非典時，客流下降，營收損失了50%，但是預(yù)案里做過現(xiàn)金流的壓力測試，我們知道該怎么辦。
優(yōu)秀的CEO并不是在危機(jī)中力挽狂瀾，做出了不起的決定，而是要在危機(jī)來臨之前有所準(zhǔn)備。難點不在于危機(jī)中做決定，在于危機(jī)前做了充分的預(yù)案和災(zāi)備。
危機(jī)來臨時的文化價值觀
非典來臨時，阿里巴巴沒有像百安居一樣，有全方位的災(zāi)備預(yù)案，他應(yīng)對得很倉促。但是，阿里的文化價值觀在最困難的時候得到了檢驗。
非典疫情的重災(zāi)區(qū)在廣東，阿里的一位員工去廣交會后中招了。當(dāng)時杭州只有4例非典，阿里是其中一例。2003年5月10號員工確診，那一天阿里發(fā)通知，全員回家封閉隔離。
03年互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境跟現(xiàn)在根本比不了，沒有移動網(wǎng)絡(luò)，手機(jī)不能上網(wǎng)，大部分員工家里連寬帶都沒有。杭州政府通知電信，給沒有寬帶的員工緊急裝寬帶，保證員工有家庭網(wǎng)絡(luò)，能夠工作。員工在家工作，心在公司。在家里不僅自己做好客戶服務(wù)，甚至自己走開的時候，父母、愛人都過來幫忙接電話，電話用語還特別規(guī)范：“這是阿里巴巴，請問我有什么能為你服務(wù)的？”
除了客服外，技術(shù)和銷售回家后也沒有中斷工作。當(dāng)時阿里的銷售主要靠地推、直銷，而疫情限制了出差、走訪。銷售全線改成電話銷售，打造出一個新的電話銷售模式。疫情期間，銷售業(yè)績居然沒有下降。阿里不僅有5000直銷，還有3000多人的電銷隊伍，而電銷全是在非典期間被逼出來的。
阿里一開始是B2B業(yè)務(wù)，突發(fā)疫情產(chǎn)生了個人消費者采購的需求。在B2B的業(yè)務(wù)上，淘寶誕生了。
疫情時倉促回家辦公，結(jié)果誕生了電銷模式和淘寶。阿里能夠抓住機(jī)遇，逆行而上的基礎(chǔ)，離不開員工的全力支持，離不開疫情之前儲備的企業(yè)文化價值觀。擁有核心的價值歸屬感，員工凝聚成一體。
阿里一直在強(qiáng)調(diào)文化傳承，非典過后，阿里把5月10號定為阿里家庭日。每年的5月10號，全國所有公司園區(qū)大門打開，鼓勵員工帶著家屬來公司。企業(yè)文化的傳承需要有一定的儀式感，5月10號這個紀(jì)念日，成為阿里每年里最熱鬧的一天。剛到阿里的新同學(xué)會詢問，為什么這天是家庭日，而一代一代的老同學(xué)會把當(dāng)年的故事講給新人聽，傳承下去。
危機(jī)是檢驗企業(yè)文化建設(shè)的最好時機(jī)。發(fā)展順利時，企業(yè)文化建設(shè)得好不好看不見，只有危機(jī)來臨時才能得到檢驗。
今年疫情對餐飲業(yè)影響非常大，不少做餐飲的員工發(fā)自內(nèi)心地和老板提出主動降薪，停薪留職，沒有人動員，全是自發(fā)的。我們看到老鄉(xiāng)雞的老板手撕了員工的減薪書，說你們愿意減薪，我還不愿意減呢。我們是兄弟，我比你們有錢，應(yīng)該是我先付出。
這種企業(yè)文化、價值觀自發(fā)形成，員工和企業(yè)真正的共患難。員工有員工的樣子，老板有老板的樣子，多好的企業(yè)文化互動啊。
危機(jī)中，效率指標(biāo)高才能活得好
（效率為王）
媒體報道，20年來阿里巴巴市值越來越大，發(fā)展速度非�？�。但是“大”和“快”不能代表“強(qiáng)”，強(qiáng)大強(qiáng)大，“強(qiáng)”在“大”的前面。什么是強(qiáng)？公司效率高才是強(qiáng)。
阿里每個新業(yè)務(wù)誕生一年以后，馬云會親自給它定一個效率指標(biāo)。制定效率指標(biāo)，不僅是財務(wù)總監(jiān)的事，也是創(chuàng)始人CEO必須親自去做的事。
阿里巴巴做B2B業(yè)務(wù)起家，當(dāng)時B2B的效率指標(biāo)就是人均一年100萬的收入。這個人均可不是銷售的人均，而是全員人均。放在今天，B2B業(yè)務(wù)人均100萬的收入也是非常優(yōu)秀的標(biāo)桿了，但這個指標(biāo)是阿里2001年的水平。馬云還嫌這個指標(biāo)低，說雖然比傳統(tǒng)行業(yè)略好一點，但不像互聯(lián)網(wǎng)公司。后來淘寶誕生的時候就確定了人均1億GMV（網(wǎng)站成交總額）的效率指標(biāo)。淘寶的費率控制在2～3%，如果1億GMV的話，淘寶人均對公司的收入是200萬，比B2B的人均還高。再后來誕生的阿里云，云計算公司，效率指標(biāo)是人均100萬美元。
一個公司的效率指標(biāo)，像人的DNA一樣。你是什么效率指標(biāo)，就像你身體里攜帶什么樣的基因。你到底是人還是猩猩，差別就在那么一點兒DNA。效率指標(biāo)是CEO創(chuàng)始人必須放在第一位的事，事關(guān)生死，決定了你能長成什么樣的動物。
怎么確定核心效率指標(biāo)？看一下你的財務(wù)報表，損益表上開支最高的一項就是第一效率指標(biāo)。人工開支最高，那人效排在第一位。租金最高，坪效排在第一位。廣告支出最高， 廣告投入產(chǎn)出比ROI排在第一位。
除了第一效率指標(biāo)外，還要確定核心效率指標(biāo)。占用你資金最大的科目，是你的核心效率指標(biāo)。比如你的庫存占用了最多的資金，甚至比人工還要高，那庫存就是你生死存亡的效率指標(biāo)。
制定效率指標(biāo)時，我有三條建議。
1. 制訂公司的紀(jì)律，今年的核心效率指標(biāo)應(yīng)該比去年高。今天的最好成績是明天的最低要求，自己跟自己比。
2. 效率指標(biāo)要跟行業(yè)對手比。你的人效、坪效能夠碾壓同行對手嗎？
3. 如果你做互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)創(chuàng)業(yè)，你的效率指標(biāo)要跟傳統(tǒng)行業(yè)比，要徹底顛覆掉傳統(tǒng)行業(yè)的指標(biāo)。比如說二手車交易，公司3萬人，一個月做10萬輛車，數(shù)值看上去很好看。兩個數(shù)字做個除法，人均一個月賣出3輛車。傳統(tǒng)行業(yè)二手車的黃牛要活下來，人均一個月賣9輛車。你的效率只有傳統(tǒng)行業(yè)的1/3，你拿什么去顛覆傳統(tǒng)行業(yè)？
今年疫情來了，我朋友圈里活得好的老板，都是效率指標(biāo)高的。他們的效率指標(biāo)，至少比同行高。同樣這些錢，你的效率高，就比同行活的時間長。
應(yīng)對危機(jī)，做一個反向計劃
反向計劃的對立面是正向計劃，公司肯定要做正向計劃，比如今年我的預(yù)算是多少，制定一份3年計劃5年戰(zhàn)略。但一個優(yōu)秀的創(chuàng)始人和團(tuán)隊，應(yīng)該定期做反向計劃。
什么是反向計劃？來看阿里的例子。2000年，阿里危機(jī)的時候賬上的錢只夠發(fā)3個月的工資。關(guān)明生加入阿里，作為第一任COO，他跟馬云說，我不是神仙，不知道哪一招能救活阿里，但我有辦法讓阿里活得長一點。3個月的工資，我想辦法乘以4，讓公司活12個月，活著就可能有機(jī)會。
阿里在延長續(xù)命的時候，找到了第一個現(xiàn)金奶牛產(chǎn)品。如果你都活不到1年，沒法找到這個機(jī)會。這就是反向計劃--公司的現(xiàn)金流還能夠支撐公司多久，有沒有可能把支撐期延長？
阿里上市募集了17億美元，在當(dāng)年是很大一筆錢，其中給B2B留了4億美元。留下4億做什么？我們做了B2B整個一年的開支預(yù)算，兩三年內(nèi)如果沒有收入，4億美元能讓我們支撐下去。4億美元是我們提前為幾百億美元公司做的反向計劃。
阿里上市一年多后，金融危機(jī)爆發(fā)了，我們順勢宣布轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型不成功的風(fēng)險系數(shù)極高，我們哪里來的轉(zhuǎn)型勇氣呢？底氣來自于我們有2～4倍的資金作后備。
一旦你做好了反向計劃，你就給自己公司留好了安全系數(shù)。當(dāng)危機(jī)來臨時，你不怕，你有底氣撐下去，或者做轉(zhuǎn)型。
總結(jié)
這次疫情中，只要個人沒得病，企業(yè)沒有死掉，放在人生長河中，企業(yè)歷史里看，都不是什么事。企業(yè)在，員工在，短期幾個季度的營收消減不會動搖大局。就像你得了一場小病，對身體沒有大損傷，你可能還額外獲得了抵抗力。只要沒有死掉，你經(jīng)歷的災(zāi)難可以成為財富。
把災(zāi)難變成財富，首先要把亡羊補(bǔ)牢這件事做好。失敗乃成功之母，失敗之后不懂復(fù)盤就不是成功之母，你還會經(jīng)歷再次的失敗。復(fù)盤的時候，把最重要的事情記下來。
針對重點發(fā)展企業(yè)，提前做出災(zāi)備預(yù)案，建設(shè)企業(yè)文化，制定反向計劃，一步步地蓄力做好儲備。如果10年后再遇到一次危機(jī)，憑借今天的經(jīng)歷儲備，你能從容應(yīng)對。
預(yù)則立，不預(yù)則廢。（完）